J. David Heller的A+球员团队让NRP集团实现了这一目标

在NRP集团成立之前,基本上只有两个人:j·大卫·海勒和艾伦·f·斯科特。

海勒28岁时,克利夫兰格伦维尔社区的一个非营利组织找到了他,他们想开发一个项目,为社区居民服务。海勒和斯科特与该组织的领导人合作,从俄亥俄州获得低收入住房税收抵免,建造了50套住房,都是租赁购买的;居民将租住房屋15年,然后根据联邦计划的条款,有权购买。海勒和斯科特成功了,但他们并没有就此止步。

该项目后来发展成为一项使命,即为个人和家庭创造非凡的出租社区,无论收入如何,并在16个州开发和建设了超过4万套(并且还在不断增加)住宅单元。

在获得这个机会之前,海勒曾在安达信公司(Arthur Andersen & Co.)的房地产咨询部门工作,并曾在汤森集团(Townsend Group)担任顾问,负责36亿美元的房地产投资。在海勒看来,格伦维尔项目从来都不是一次性的。他这样做是为了把它做成生意。

“对我来说,它检查了很多方面,”他说。“我能够利用我的商业背景,同时运用我所学到的技能,然后利用我对修复世界的热情,真正地将这些融合在一起。从第一天开始,我就知道我想要的是可扩展的产品。”

Heller,因为他是在1994年开始的这个任务的情况下,需要帮助实现它。因此,他建立了NRP集团,其中他是总统兼首席执行官,包括超过850名A +球员,每年就与大约100名候选人谈判,以找到适合NRP模具的候选人。这是一个必须实现和抵消持续向上增长轨迹的严谨性的工作人员,并信任执行使命,几乎就像他们是Heller自己一样。

钻穿大山

海勒说,尽管他有能力、有动力、有知识,但认识到自己并非无所不知,这是一种自尊。

海勒说:“我从来不需要成为房间里最聪明的人。”“所以我一直在寻找比我更聪明的人、专业人士和合作伙伴,他们比我更了解我们想要实现的目标。我从一开始就是这么做的。”

例如,他说,格伦维尔第一个开发项目的团队包括熟悉税收抵免项目的律师和专门从事税收抵免项目的会计师。他们将是海勒为实现NRP的使命所需要的A+团队的最早例子。

海勒表示,在组建团队的过程中,重要的是要向每位候选人坦率地说明NRP员工的需求和期望。诚信、团队合作、高绩效和专业精神是NRP的基本价值观,也是评判每一位候选人的标准。

“你非常公开地与他们谈论一些这些挑战 - 我们是一个完全完成的组织,我们克服了我们的挑战,我们不会远离困难的情况,”他说。“它真的成为我们是谁的DNA。”

每个项目都有挑战,这就要求每个人不管遇到什么障碍,都要勇往直前,完成目标。

海勒说:“我喜欢说,我们面前有一座山,我们不知道是否要爬过这座山才能翻过它,绕过这座山,挖一个洞穿过这座山,但我们一定会到达另一边。”“这一直是NRP工作人员的态度。”

通过永久的集合

A+球员是一个相对于公司目前人才水平的术语,而NRP一直致力于推动累积人才水平不断提高。如果人才水平是5,理想情况下只有6个人才会被雇佣。

海勒说:“每次你招聘新员工时,你都应该招聘一个更好的人。”

挑选出A+级别的候选人是通过多次面试,由组织内的多个人员来完成的。NRP还使用DISC评估进行人格测试。然而,这个工具并不是决策者。相反,它是关于这个人的性格如何运作的对话的基线,创建一个关于一个人有多注重细节,他们在人际交往中有多占主导地位,以及这些特质会如何随着情境压力而改变的档案。

逐步积累更多的人才只是NRP提升人才轨迹的一部分。每个进入公司的人都被期望继续成长和提高。如果这个人的能力开始趋于平稳,可能会降至NRP人才的平均水平以下,那么就会引发一场至关重要的对话:这个人的成长为什么会停滞。

例如,它是可能的,一个人在他们来到NRP时,他们的能力高于他们所拥有的水平,而是将组织人才突破该人。因为NRP是一个以增长为导向的公司,所以任何不能保持步伐的人都必须留下。

这种招聘理念并不仅仅关乎外部增长——它执着于解决任何项目,不只是确保,而是坚持完成。这也是关于留存率。对同辈表现的失望可能会导致A+玩家把他们的才能带到其他地方。海勒表示,A+球员希望在职业生涯中获得进一步发展,不断成长并接受挑战。如果在NRP不能这样,他们会找到其他地方。

NRP,自开始以来,已经在声誉和规模上发展,因此它能够通过招聘努力来保持其天赋管道,这些努力在其家庭基地的通勤范围之外延伸。如果NRP面临招致挑战,它将希望通过克利夫兰州立大学的物业管理中心克服它们,与千年公司合作,教授房地产和物业管理。

海勒说:“我们希望引入实习和合作项目,这样那些参加该项目的学生就可以从NRP开始,与我们一起白手起家,开创自己的职业生涯。”

作为招聘工作的一部分,该公司还派遣团队成员到全国各地的大学担任客座讲师授课。

授权和交易审查

海勒表示,他的管理风格侧重于促进和维护NRP的文化,帮助企业招聘和培养领导者。

他说:“我认识到,在公司发展的这个阶段,涉足细节将阻碍我们的发展。”

Heller不是新举措的“梦想家和策划师”。相反,他看到了一个完整的想法,它起源于这个+团队,通过结构化的过程来实现他们的路上。

一个董事会,一个由行业和非行业专业人士组成的外部顾问委员会,以及一个包括海勒在内的10人管理团队,每周开会分享关于战略计划的重大想法。

在批准一项交易时也是类似的过程。开发商向一个投资委员会提交交易,该委员会包括开发、建筑、物业管理、财务和营销负责人。

他说道:“当开发商向投资委员会提交一项交易时,他们便会将该交易彻底否决,直到最终获得批准。“在整个过程中,它可能会在那里停留三个月。”

海勒担任执行委员会成员,并最终在一年内完成的交易约有25笔,这些交易通常会从125笔往上进入决策链,经过各种各样的、不断升级的审查阶段后削减下来。在每一个步骤中,美国各地的开发商都在努力完成交易,通过寻找更好的融资、更便宜的建设手段和价值工程来重塑交易,以满足NRP的严格标准。但最终,他们都想为公司做出正确的决定。相信这个过程可以让NRP在其管道中获得真正好的交易机制。

“我们不想赔钱,”海勒说。“这就是我们的绰号,我们不想做一笔交易,因为它很性感,或者对公司的名字有好处等等。我们做交易是因为它们在财务上有意义。”

来自导师的肩膀

自与他人共同创建公司以来,海勒建立了NRP流程,这是伟大导师的产物,也是他人成功的学生。

莫顿·曼德尔于2019年去世,享年98岁,他是曼德尔最伟大的导师之一。他说,他从曼德尔那里学到了一切都是关于“谁”。艾伦·斯科特(Alan Scott)和t·理查德·贝利(T. Richard Bailey)在格伦维尔项目结束后不久加入公司,退休后离开了海勒和一群高层领导,继续这项任务。

海勒说:“那时我才能够学习、指导我追随的这些伟大的领导者,我能够把很多事情付诸行动。”

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